- 作为一名互联网时代的顶级营销人才，都需
- 薪资高的女性有魅力对不
- 除了高薪之外, 一份好工作还应具备什么特
- 有故事的人，往往有这几个特征，第一个特征
- 在大企业上班自己在工作和生活中该怎么做，
- 氪星人是什么
- 职场中，一个人整天想着给他高工资，这样的
- 你认为什么职业高薪，理由是什么
- 生活中那些有自我优越感的人都是什么心态
- 财富过亿的有钱人都有什么共同特征
作为一名互联网时代的顶级营销人才，都需
一、人才供应链打造与人才防护链构建的挑战
在产业互联网时代，选人比培养人更重要。既要打造人才供应链，找到最聪明、最能干的人，又要构筑人才被挖角的防火墙（人才防护链）。
1、人才供应链打造的挑战
招募部门专家化。传统企业积极应用互联网技术进行转型升级、经营改造，最稀缺的人才是领军的经营人才及互联网技术研发人才，企业如何去搜索并识别那些最聪明、最能干、最有兴趣的人，是人才招募部门面临的核心命题。这对人才招募部门选人的能力、选人的技术、选人的标准提出了新的要求。现在很多企业招募是全球人才招募，人力资源部门本身的专家化水平也是巨大挑战。
跨界人才思维。过去用人才可能是基于行业、基于企业自身特点，到了产业互联网时代，是实体经济人才与虚拟经济人才的相互交融，企业要生产满足消费者需求的好产品，需要不同领域的顶尖人才参与，用人需要跨界思维。比如华为手机在欧洲的设计部门，请了不少历史学家、美学家、音乐家、设计专家，完全是跨界的人才组合。
粉丝人力资本。一个企业要将各方面所需要的人才都招到并拥有，不现实也难以实现，但可以通过积累粉丝人力资本，在企业的粉丝、产品的粉丝中寻找到能够为我们提品创新、创意的人才，构建特殊的粉丝人力资本社群，使得人力资本不仅仅限于企业内部，更要能够充分利用到全球的人力资本。某种意义上，员工就是客户，客户就是员工。产品的迭代创新需要粉丝客户参与，人力资本需要拓展到客户，在客户中寻找能粉丝，在与粉丝的互动的过程中逼近消费者真正的需求。
人才潜能二次开发。再就是，基于互联网转型以及产业转型，需要对人才必须进行转型与能力提升。这包括对存量人力资源的潜能开发、能力转型与新领导力的发展，以及对增量人才进行二次开发和评估。比如一个互联网技术人才到了传统企业，不是简单地让他去做电商，或者让他简单地去做互联网的技术，实际上要对他的能力进行二次开发，更好地适应企业的要求。
2、人才防护链构筑的挑战
传统经济、实体经济与虚拟经济在相互融合的过程中，企业必然面临着人才的竞争，企业如何来构筑人才被挖角的防火墙是另一重挑战。要留住高素质的人力资本，要留住那些特殊的人力资本，仅仅是简单用工资已不能凑效，需要用期权、金手铐留人，包括建立共同投资基金、开发人力资源流动趋势模型、同业竞止以及签订一些互不挖角协议等等举措去避免人才流失。企业不仅要全球挖人，还要防止人才被挖。
二、新思维模式与文化融合的挑战
产业互联网时代，企业所面临的最大问题，是互联网专业人才与传统产业人才的文化与融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互联网技术人才在传统企业里的成功率？
1、思维模式上作出根本性改变
首先，是人力资本价值思维。传统企业人力资本成本低，而互联网人才普遍高薪，空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大，如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异，是不得不面临的问题。
其次，互联网时代强调客户价值优先、得先烧钱。传统企业家关注成本对钱的投入要看的见摸的着，投入就希望短期能看到实际效果，但我们知道互联网的投入是先大量烧钱，这让那些一直处于“投入就得看到回报”思维下的传统企业家心里没底。
再次，互联网人才的个性尊重与授权。在传统产业里，强调员工服从、标准化作业，而互联网人才习惯了个性尊重、有效授权。在传统产业的氛围之中，如何有效激发互联网人才的创新、实现客户价值，我们不得不去思考。这还涉及到新沟通与领导，传统产业的企业家要学会与互联网人才进行积极有效沟通，这是一个难题。
最后，是低容错率与高容错率的矛盾。传统产业很多东西都是标准化的，是不允许出错的，但是互联网时代，需要允许他们犯错，在迭代创新中不断逼近目标，是一个不断试错的过程。
2、不断优化人才生存土壤
首先是文化上的开放包容。传统企业向互联网企业融合过程中，首当其冲的是进行企业文化的变革与整合，优化人才的生态环境。
其次，要帮助互联网人才找到价值创造点。这是互联网人才在传统产业存活的关键。企业要帮助互联网人才理解传统产业，让人才找到自己的价值创造点。互联网技术真正应用到传统产业，是以互联网思维、互联网技术去改造企业的运营，改造企业组织，改造供应链、价值链，这比在传统电商时代对互联网的技术与互联网人才的要求更高。到传统产业的互联网人才不应该二流三流，应该是超一流人才。
再次，高管团队的新领导力发展。最近，我碰的几家企业都面临着这个问题，引进的人才和高管团队没法进行沟通，面临着基于互联网思维，如何来对传统产业企业家与高管团队进行新领导力的发展提升。
最后，要习惯人力资本价值主导。必须接受这个现实，互联网组织里是人力资本价值主导，而传统产业里是货币资本主导，所以在传统产业跟互联网产业的融合过程中，传统产业也要逐渐习惯人力资本的价值主导，让人力资本有更大的企业决策的话语权。
3、赋予人力资源管理新职能
我们需要去创新工作环境，创新人才的评价与激励，传统产业的评价机制、评价已经不适用评价新型的创新性的人才，包括需要去创新人才的培养机制，实现跨界人力资源管理。
三、角色、定位、职能转型与新能力的挑战
转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
1、面临新角色的转换与新定位
在产业互联网时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新定位，如何职能转型与能力提升，这些都是传统企业人力资源管理新的课题。从整个人力资源管理的发展大趋势来看，人力资源管理正逐渐走向战略与业务伙伴角色，走向专家中心与共享中心定位。
2、新趋势：人力资源管理平台化（三支柱模型）
目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯，都开始推行三支柱模型，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。
三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心（COE），像现在华为专门有全球COE中心，COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部（SSC），负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。像腾讯已经不再叫它人力资源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各个分子公司，各个业务单元需要共享的一些人力资源的服务全部放到平台部来进行。第三个是人力资源业务伙伴（HRBP），主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化的解决方案。所有这些变化，意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。
3、多数传统企业难以满足三支柱模型的条件
第一，专家型人才稀缺。三支柱模型构建是基于客户的流程化组织，人力资源管理的战略层次与业务驱动。其应用适合于人才高度密集、人力资源管理水平高的企业，而绝大多数企业连人力资源的专业职能都没有建立。你要搞人力资源专家中心，企业内部就要建立起专家权威，让专家在重大政策制订、公司决策上有投票权。我们很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。
第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台共享服务中心是大数据人力资源管理，平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。我们很多集团公司，连多少员工、员工基础信息都没有，更谈不上什么大数据。但作为发展趋势来讲，未来人力资源要提高效率，还是要走上平台化、共享化之路。
第三，HRBP专业能力短缺。目前的现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP没有专业的自信，也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。
4、三大系统面临协同与闭环运营的巨大挑战
很多企业上了三支柱模型以后，依然面临着三个部门之间的协同、闭合循环运营的困境。
三支柱模型的核心是基于客户价值，真正把人才当成客户为他们提供的共享交互服务，上要对接战略，为公司战略服务，下要员工服务，为业务经理服务。企业整个流程体系，必须基于内部客户关系来构建人力资源的业务流程，而我们现在很多企业的业务流程，根本不是基于客户价值来构建人力资源的业务流程体系，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。
此外，三个大系统建立起来以后，专家中心、平台中心、HRBP的价值创造点分别在哪？很多企业根本没有找到。首先，作为专家中心，它价值创造点是战略性人力资源产品研发，跨团队疑难问题的会诊，研究公司战略，基于战略、基于外部环境的变化，制订人力资源的政策。比如针对各个下属公司，针对人力资源的各种疑难杂症，专家中心能否有能力解决。其次，作为共享服务平台中心，基于大数据的人力资源产品服务能否满足，一要帮助提高效能，二要为各个业务系统提供模块化、标准化的产品服务支持。最后，作为HRBP，则是个性化的人力资源业务解决方案的提供，这些解决方案考验着HRBP的专业能力。
所以，三个部门共同都是基于战略和客户价值来实现有效的协同，过去是选用育留出，现在是基于三个支柱之间的协同。因此，我们在流程上、在管理机制上、运行体制上都要发生巨大变化。
5、理念、观念、技术、业务体系的系统革新
进入产业互联网时代，我们的HR部门越发趋向网络化、模块化，人力资源管理的工作也发生变化，走向项目管理，而不再是职能化的人力资源管理。在腾讯和华为，现在都是项目小组制，组织内部围绕客户需求，围绕公司战略，需要开发什么样的产品，要进行什么样的人力资源管理职能活动，都通过项目小组来进行。项目小组成员，有来自COE中心，有来自HRBP中心，有来自共享服务中心，有来自其它业务部门，项目化运作打破了人力资源职能边界墙，组织项目任务小组与业务部门融为一体，人力资源管理呈现的是项目式管理模式与分布式的网络结构。
包括绩效考核也要发生变化了。我称之为复合式绩效。这里既有岗位绩效，又有项目绩效。
所有这些对我们人力资源管理传统职能，以及人力资源管理的运行、组织都提出了全新的挑战。总而言之，三支柱模型是顺应产业互联网时代的一个必然的人力资源职能转型的发展方向，转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
四、人力资本价值管理的挑战
人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。
1、人力资本分享权和决策权不断增长
进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。
在传统经济条件下，货币资本占主导地位，剩余价值分配货币资本说了算，占了70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进行定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。
人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩，公司上市前股权是39.8%，决策权也是39.8%，但是美国上市IPO以后，股权被稀释到26.3%，但是话语权却提高到了78%，也就是说在董事会的投票权提高到78%，这意味着什么？人力资本比货币资本有更大的决策话语权。过去叫同股同权，现在是同股不同权，人力资本不仅参与企业利润分享，同时还要比货币资本更大的话语权。因此，话语权的界定的对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。
2、人力资本对货币资本的侵犯
许多企业都在引进人力资本合伙制度，人力资本有了更多的利益分享，更大的话语空间。过去是资本对劳动的剥削关系，现在我们逐步发现人力资本反过来又在侵犯货币资本的利益，尤其是现在很多上市公司，由于内部人控制，很多上市公司随意侵犯中小股东的利益。过去我们研究的货币资本怎么剥削人力资本，现在又要研究人力资本怎么剥削货币资本。
如何实现货币资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货币资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。
3、人才定价模式的探索难题
产业互联网时代，出现了很多新概念，像人才众筹、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定价模式上，面临着大量的创新和尝试。
4、价值管理新论
所以，当进入人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。我认为，无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。我这里给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六则”。
价值管理六则
谁来定义价值：不会是企业自己，而是客户。
谁能创造价值：不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值创造者。
如何创造价值：业务模式创新与组织模式创新，激活人力资本的价值创造。
如何高效创造价值：由单打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享”。
如何评价价值：计量化与全面认可评价。
如何分配价值：相关利益平衡与分享，分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货币资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。
五、去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格的挑战
“互联网 ”以后，尤其产业互联网以后，企业组织模式都发生了变化，新的组织模式是去中心化、自组织、创客化，因此，对基于能力的任职资格提出全新挑战。
1、任职资格标准的挑战：后天看明天
过去，我们在构建任职资格标准的时候，是站在昨天看明天，各种人力资源任职资格标准的设计，依据优秀绩效总结最优实践，形成任职资格体系。基于过去的成功来看明天，来为明天选拔人才。
而在产业互联网时代，我们则需要的思维是站在后天看明天。任职资格标准需要有超前性，需要基于未来，要基于企业战略演绎、文化演绎，不再仅仅是成功关键事件提炼。
2、任职资格与项目制组织的矛盾
互联网时代，人才无法清晰描述职业发展通道。传统的职能式组织结构中，人的职业生涯是可以非常清晰的规划出来。但是以项目为核心的组织结构，像在小米，连职位都没有，人人都是工程师职位，这就面临着传统的任职资格等级制度在互联网时代面临挑战，传统企业转型时到底还要不要继续坚持搞任职资格。
还比如过去的任职资格很多是基于能力发展通道，是基于岗位，但是现在人可能三分之一的时间在岗位，三分之二的时间在各个项目。今天在这个项目组，明天在那个项目组，对任职资格本身来讲，如何来建立复合式人才标准的任职资格，打造新的成长链成了巨大难题。
过去，我们岗位对人的要求有系列标准动作。现在更多是自选动作，没法预先没法确定，这也是职责设计所面临的挑战。
3、职业发展通道与员工创客化的矛盾
互联网时代，很多企业没有中心，去中心化、员工创客化，员工有一个创意，公司认为好，就可以给你一个项目，做得好，可以发展一个公司，最后员工变成了老板。这种创客模式与传统的职业发展通道相矛盾，完全颠覆旧有的任职资格体系。
而任职资格仍然是人力资源管理的基础工作，需要赋予新的含义，需要创新任职资格的内容，要创新任职资格的方法，以及创新在网络化、项目化组织之中，任职资格的运行基础。
六、员工满意度、敬业度的挑战
新理念：基于回报的需求满足。既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等。
1、基于回报的需求满足
传统企业现在面临很大问题，是如何提高员工满意度与敬业度的问题。薪酬的设计是基于回报还是员工需求的满足？这个问题看上去很简单，但涉及到整个人力资源薪酬体系的重新构建。事实上，在理论上已经出现了争纷。
在华为，这点是非常明确，薪酬是一种回报，不是一种需求的满足。但在互联网企业，是基于员工的需求满足来开发人力资源产品服务。
因此传统企业现在做薪酬的设计面临两难，是员工为企业做出贡献才给你回报？还是先去满足员工需求，再要求员工为企业做贡献？不可回避的事实是，现在很多企业人力资源完全是基于如何先去满足员工需求，提高员工对人力资源产品服务的价值体验。客观来说，企业人工成本肯定是大幅往上涨。
同时也不可忽视的是，最有名的世界级企业是惠普，还有诺基亚，这些企业一味基于员工需求来构建人力资源体系，导致过渡福利化，人工成本居高不下，结果他们倒了。
所以，我现在提出的理念是，基于回报的需求满足，既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。像建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等等。
2、全面认可激励
另外一个重要举措是，对员工全面认可激励。对组织的价值贡献及工作努力，及时给予特别关注、认可或奖赏，从激励员工开发潜能、创造高绩效，提升员工满意度、敬业度。像员工只要做出有利于公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事，都给予肯定或奖励，认可的内容包括：绩效认可、员工发展认可、管理改进认可、文化认可、员工关爱认可、合作认可、客户认可等等。包括利用移动互联网随时在手机上进行评价认可、微认可。
七、创新人才激活的挑战
如何解决活力衰退、持续激活的问题，如何创新持续激活的人力资源机制与制度是核心关键。
互联网时代，还有一个挑战是创新人才如何持续激活的问题。资本市场造就大批富翁员工，当这些员工富裕起来，企业靠什么去持续激励他们？
互联网企业强调小资、追求工作生活平衡，传统企业强调狼性，互联网人才跟传统企业一结合，狼性跟小资之间如何实现有效协调？比如互联网企业一杯咖啡实现有效沟通，传统企业就认为咖啡、茶点是成本。
现在做企业更需要尊重人性、洞悉人性，但最终要回归到以价值创造为本。可以强调小资，更要引入竞争淘汰机制。我认为竞争淘汰机制是持续激活企业一个永恒的人力资源管理的真理。
企业经常会称，要让员工幸福，要让员工体验价值，关键让谁幸福，让谁有体验价值。如果这个企业让懒人、庸人、不创造价值的人都幸福了，这个企业离死亡就不远了。
八、人力资源效能的全面挑战
最后一个挑战，是互联网时代最终还是会回归到人力资源效能的管理，如何基于大数据优化人力资源的共享服务，如何提升人才的价值创造力和战斗力，如何开发人力资源效能评估体系，这都是我们现在人力资源管理面临的全新挑战。时间关系就不展开。
薪资高的女性有魅力对不
感谢邀请。
现代社会的发展赋予了女性越来越多的角色，社会的、家庭的、职场的、夫妻的各个方面女性都需要去面对。当然了，我们应该承认人作为社会个体的组成部分，肯定会在社会发展中建立一个交织的关系，并形成了在这个关系中的个人的定位，我们称之为社会角色，我们需要不断的挑战自己去支撑并完善我们的这层关系，发展至今，无论是男性还是女性，如何衡量其在社会关系中的价值和魅力值一直是社会学家以及各学科讨论的焦点问题？所以题主的问题是一个非常引人深思的问题。
现代社会对于女性价值和魅力的衡量更多还是在于女性社会责任中取得的经济回报的大小。是的，在我看来薪资高的女性是具有一定的魅力，他们薪资高，代表他们被社会赋予了更多的肯定，也就代表了大家认可的成功，这是我们大多数女性都值得羡慕和推崇的榜样。但是我觉得评价一个女性魅力大小的标准不应该是单一的取决于经济价值，还有很多方面也可以是的女性具备强大的魅力。
首先我们先来分析一下什么是魅力？魅力是一种特殊的吸引力，迷惑力。它是一个不能去定量去衡量的一种个人的品质。我们通常赞美这个人有魅力，有时候是因为他的外貌，他的笑容、他的忧伤；有时候是因为他行动中的影响力比如他的专业、他的坚持；有时候就是他某些方面的特质令你钦佩，也有时候是所谓的成功，就是他能够通过努力获得我们所不能获得的一些结果时的评价。那么女性的魅力其实也不外乎这些方面，我们认为一位女性有魅力，有可能是因为他的美貌；有可能是因为他的性格中某些方面的赞赏；也有可能是她的某些方面的行动力；也有可能是她表现出来的坚韧、开朗或者其它方面的特质吸引你；也有可能就是单纯的喜欢。它是不可思议、不可衡量的一种吸引力。
其次，就是我认同高薪资的女性其实也是具备一定的魅力的，但我不认可如果单纯的依赖高薪资去界定女性和衡量女性是否有魅力。在我看来，女性的魅力在不同的社会关系层中，不同的角色下，不同的人的看法不一样的，但是有一个共同点，就是她承担了社会个体赋予她的角色责任，她能够在这些责任中找到自我的价值，并能够给予我们学习和借鉴的经验，这是我认为女性有魅力的所在。每个女性都是个体不一样的存在，每个人的魅力也是不能用统一的标准去衡量的。我觉得只要是我们认可的，也吸引到我们的女性无论是那一方面的特质，在我们看来这个人都是具有魅力的。
最后，既然每个人都具备独一无二的魅力，那我们如何更好的去培养我们的魅力去完善我们的人生、我们的工作、我们的生活呢？其实，在当今的社会角色扮演中，我们对于个人魅力的判断更多倾斜在我们的人格魅力，那如何培养我们的人格魅力呢？人格是一个非常广泛的词语，他有很多层的定义，但是基本的都是涵盖了这个人具备的品质和特质是否具有一定的社会责任力和影响力。
1、树立正确的价值观和人生观。只有树立了正确的价值体系，在对于我们性格、或者对于他人的评价就更趋向于公平、公正，而非掺杂更过个人主观主义的观点，帮助我们形成正确的评判标准。
2、培养个人审美能力。这里的审美能力并不是说判断那些是美的哪些是丑的，而是能够用审美的眼光去发现我们生活中、或者他人的值得我们学习和应用的美的特质或者美的行动。这种审美的眼光需要时刻去调整，不同的社会发展水平和不同的环境要求我们去适应这个环境，调整我们的审美。经济学要求我们要用发展的眼光看世界，其实也有这方面的意思。
3、培养个人的胸怀和适应能力。这部分更重要的是对于个人在人生各种事件的看待上以及对于各种环境的适应力的培养。我们想要具备一定的魅力，那么就需要具备可以对一定的环境和人物的胸怀和适应社会发展展现出来的适应力，只有具备了这两点才能在社会发展中不断的进步。
最后总结语：女性的魅力绝不仅取决于她单纯的薪酬的高低，当然也不乏社会中有这样的现象，我觉得是可以理解的。但是无论是女性和男性，魅力的大小是无法用特定的定量的工具去衡量的，在不同的社会发展中每个人对于魅力的判断都是不定的、也是不固定的。这就形成了我们发展中的多样化的价值判断，但是值得肯定的是，那些具备清晰的争取的价值观、具备发展眼光的审美能力、以及具备个人胸怀和适应能力的人在社会中的吸引力和影响力往往是都是比较高的，这些人也是我们认为的具备魅力的人。
除了高薪之外, 一份好工作还应具备什么特
勤奋上进，有独立处理事情的能力，沟通协调能力强，有管控手段。
有故事的人，往往有这几个特征，第一个特征
第一个特征：主动缩小圈子。一个有故事的人，肯定经历过了人生的风风雨雨，甚至是波澜壮阔的人生旅程。当一个人走过风雨交加的路程，遇到各色各样的人等，经历酸甜苦辣咸的人生境遇之后，他们就会主动缩小自己的圈子。或者是朋友圈，或者是同事圈，有的，甚至是亲友圈。因为，他们知道，有些人，其实，跟自己关系不大，还有些人，其实，根本就不是一个世界的人。与其皮笑肉不笑的交往，不如各自离去，相守一个彼此清净的空间，彼此各自开心生活，各自安好。
在大企业上班自己在工作和生活中该怎么做，
有本事的员工，最好不去大企业，小企业你是宝，老板看你脸色。
氪星人是什么
您好，氪星人是指在互联网行业中以追求高薪和高消费为主要特征的一类人群。这个词最早源自于《钛媒体》的一篇文章，用来形容那些在互联网公司高薪工作的年轻人。他们通常在大城市生活，追求时尚潮流，喜欢高品质的生活，愿意支付更高的价格来获得更好的产品和服务。
职场中，一个人整天想着给他高工资，这样的
何为高？何为低？如果，职场中，你和不干活或者不怎么干活的人，拿一样的钱，肯定会想着要拿高一点，无可厚非.不过，现在有句流行的话，做Ppt，嘴上功夫都比实际干活的人强.造成了这种想法.工作嘛？要不钱到位，要不求个舒服，总要取舍.两样都不占，就会很艰难.要高薪没错，要看怎么去要，需要工作能力支撑.能解决很多问题的人，或者快速解决突发问题的人，等等，想拿到高薪就很正常！
你认为什么职业高薪，理由是什么
高薪的职业都有这几个特征:高压力、高强度、高风险、高技术含量、高利润公司、高要求等等。
当然，也有不具备以上这些特征的高薪职业，但是得靠关系。
其实那个行业每个岗位做到极致了都是高薪的，那些人为啥能拿那么高薪酬，就是具备上面所提到这些特征了，比如能抗压、能承受高强度工作、能力高等等。
要说高薪理由恐怕只有一个，就是这个人坐在高新岗位上能创造远超薪酬的利润。
生活中那些有自我优越感的人都是什么心态
回答了:生活中有自我休越感的人，心态多数是高高在上，目中无人，遇事横行，工作不行。怎样看待这种人。不肖一顾，各走各路。谢邀!
财富过亿的有钱人都有什么共同特征
1、胆子大。一个华人首富就公开说过，清华北大都不如胆子大。
2、个个都是人精，为人处世游刃有余，他们属于社交能力超一流的人物。
3、喜欢冒险，一件事情有三成把握，先干起来再说。财富过亿的有钱人都懂得富贵险中求。
4、办事雷厉风行，脑子有想法，会在廿十四小时内有行动，绝不会拖泥带水。
5、精致的利己主义者，懂得金钱游戏规则为己用。
6、家庭背景强大。财富过亿的有钱人白手起家的真的很少，虽然他们都喜欢公开吹自己是白手起家的人，但真正属于白手起家的亿万富翁，不到10%。
7、近七成亿万富翁拥有高学历，比只有中学毕业的亿万富翁概率高得多。他们当中的大部分人在校读书都很优秀。
8、善于学习，最充分地去适应时代。懂得要富口袋，先富脑袋。
9、人生能大起亦能大落。很多人失败了亦能东山再起，不以成败论英雄。
10、钱是子，不乱花一分钱。他们爱财惜财敬财神，甚至惜财如惜命。亦只有这样，他们的财富才会越来越多。
11、懂得向下兼容。和三教九说的人都处得来。这也是他们和有才华的穷人最大的区别。
12、很有魄力，杀伐果断，做事非常强势，也非常霸气，气场强大。
13、金钱嗅觉灵敏，去到哪里都能嗅到金钱的味道。
14、对人性了解深刻透彻，懂得利用人性的优点和弱点。对人性亦不会抱有幻想。
15、相信金钱至上，没有钱，什么事也办不到。
16、懂得用自己的有去换别人的无，擅于分享利益。
17、脑子懂得转弯，只要利益足够强大，同敌人都能合作。
18、财富过亿的人，很多人在十多年前只是千万的身家，他们和普通人一样，人生赚第一个一百万，最难。
19、他们都重视教育，会想尽一切办法送自己的子女到国际一流的大学读书。
20、能奋斗到财富过亿的有钱人，智商极高，情商基本上没话说，财商和逆商都属于超一流。
21、这些人都好色，但娶老婆却不会娶最漂亮的，而是娶最适合的，对自己事业最有帮助的。他们的婚姻不会扶贫。
22、财富过亿的有钱人，从来不会与趋势作对。
23、财富过亿的有钱人，最擅长于战略。战术的事，会交给总经理来做。
24、财富过亿的有钱人，很多人都喜欢搞点收藏，藏点艺术品或名酒名车等什么的，表面看，是显得自己的文化修养高，实质上，是藏富的另一种形式。
25、财富过亿的有钱人，对金钱充满着敬畏感。他们都懂得金子是老虎，老虎的屁股摸不得。
